Amikor a ReLab-ban elkezdtük tudományos alapokra helyezni a vállalati kommunikáció vizsgálatát, hamar világossá vált, hogy a generációs különbségek kérdése megkerülhetetlen.
Bár nem vagyok generációkutató, számos releváns tanulmányt elemeztem, amelyek stabil alapot adtak ahhoz, hogy kommunikációs és értékesítési szempontból is vizsgáljuk ezt a témát.
Közben három további kutatási projektet is indítottunk – ezek közül kettőn még most is dolgozunk –, és mindháromban kiemelt szerepet kaptak a különböző korosztályokhoz tartozó fogyasztók és munkavállalók eltérő kommunikációs és viselkedési mintázatai. Az interjúk és kérdőíves felmérések során kirajzolódó adatok egyértelművé tették: nem egy divatos HR-buzzwordről van szó, hanem egy valós és rendszerszintű jelenségről, amit érdemes adottságként kezelni, nem problémaként.
Ebből nőtte ki magát a HR Forecast nevű projektünk, amelynek célja, hogy egy vállalaton vagy szervezeten belüli múltbéli mintázatok és környezeti hatások ( mikro és makro környezet) alapján képesek legyünk előre jelezni a munkavállalók viselkedését. Egyszerűbben: megjósolhatóvá válik a fluktuáció – és ezzel kezelhetővé is.
A kutatások során több ezer munkavállaló anonimizált adatait, PPA-értékeléseit és exit interjúit vizsgáltuk. Feltűnő volt, hogy nagyobb generációs különbség – különösen a munkavállaló és közvetlen felettese között – magasabb fluktuációval járt együtt, mint azokban az esetekben, ahol életkorban közelebb álltak egymáshoz.
Az eredmények természetesen nem voltak minden esetben egyértelműek. A PPA- (vagy TÉR-) értékelések elemzésekor azonban kiderült, hogy a felmerülő kivételek mögött többnyire két fő tényező állt:
vagy az idősebb vezető tudott hatékonyan kommunikálni és alkalmazkodni a fiatalabb generációhoz,
vagy a fiatalabb munkavállaló mutatott kiemelkedő nyitottságot a vezető felé – gyakran a szülői háttérből hozott minták miatt.
Ezek a minták megerősítették, hogy a generációs különbségek figyelembevétele nemcsak emberi, hanem stratégiai kérdés is – különösen a HR szemszögéből.
Minél jobban értjük a generációk működését, elvárásait és kommunikációs stílusait, annál hatékonyabban tudjuk kialakítani a szervezeti működést, csökkenteni a fluktuációt és növelni a megtartást.
De mit kezdjünk a különbségekkel?
Először is tisztázni szeretnék néhány gondolatot és „tévhitet”.
A generációk közötti véleménykülönbség kétirányú. A fiatalabb munkavállalók ugyanúgy véleménnyel vannak a felettük lévő generációkról, mint fordítva – csak más szemszögből.
Gyakori nézőpontok egymásról:
Az idősebbek gyakran látják a fiatalabbakat:
gyorsnak,
figyelemzavarosnak,
tiszteletlennek,
nemtörődömnek,
türelmetlennek.
A fiatalabbak pedig az idősebbeket érzékelik:
lassúnak,
körülményesnek,
ódivatúnak,
rugalmatlannak,
túlzottan szabálykövetőnek.
Ezek a megítélések természetesen általánosítások, de fontosak, mert megmutatják, milyen előítéletekkel találkozhatunk nap mint nap a munkahelyi környezetben.
Továbbá fontos látni, hogy a fiatalabb generáció munkahelyi viselkedési szokásai szorosan tükrözik a médiafogyasztási szokásaikat:
párhuzamos médiahasználat (multitasking),
folyamatos időnyomás,
FOMO-hatás (félelem attól, hogy lemaradnak valamiből),
gyors információfeldolgozás, de sokszor felszínes figyelem.
Ezek a minták nem véletlenek: a fiatalabb generációk egy gyorsuló, állandóan változó környezetben szocializálódtak, ahol az információhoz való viszonyuk alapvetően eltér az idősebb generációkétól.
Ennek megértése nemcsak a mindennapi együttműködést könnyítheti meg, hanem hosszú távon is stabilabb, befogadóbb szervezeti kultúrát alakíthat ki, és ezzel elértünk az employer branding szerepéhez és egyik kiemelkedő eszközéhez.
Végül, de nem utolsó sorban: minden szubjektív.
Ezért érdemes időt szánni arra, hogy belehelyezkedjünk a másik fél szemszögébe.
Ha ezt megtesszük, nemcsak a generációs különbségeket kezeljük jobban, hanem a szervezet egészének együttműködését is erősítjük.
A fluktuáció csökkentése nemcsak egyetlen tényezőn múlik, de apró szegmensekre bontva hatékonyan javítható az arány.
A munkavállalók közötti „jóviszony” kiemelkedően fontos a hosszú távú, sikeres szervezet felépítéséhez és fenntartásához.
A generációs különbségek nem megoldandó problémák, hanem megértendő adottságok.
Azok a szervezetek, amelyek képesek felismerni és tudatosan kezelni ezeket az eltéréseket, nemcsak a fluktuációt csökkentik, hanem valós versenyelőnyre is szert tesznek, akik nem, és homokbadugva a fejüket szemkötőt felvéve vezetik a szervezetüket, versen hátrányba kerülnek. És ez nem csak a magánszektorra igaz, henem az állami szervezetekre is.
Az alkalmazkodás, a kölcsönös megértés és a nyitott kommunikáció a kulcsa annak, hogy a különböző korosztályokból érkező munkavállalók valódi csapatként tudjanak együtt dolgozni.
Ha a generációs sokszínűségre lehetőségként tekintünk, nem akadályként, akkor nemcsak jobb munkahelyi légkört teremtünk – hanem egy fenntarthatóbb, erősebb és sikeresebb szervezetet is.
